Umiejętność skutecznego planowania, budżetowania i zarządzania zmianami w projektach IT staje się kluczowym elementem sukcesu. W naszym artykule chcielibyśmy przyjrzeć się temu zagadnieniu z perspektywy naszych prelegentów, którzy są doświadczonymi kierownikami projektów IT.
Budżetowanie projektu IT
Czasami zdarza się, że projekt, który wydaje się udany, okazuje się być całkowicie nietrafiony dla firmy outsourcingowej.
I choć klient jest zadowolony, bo otrzymał pożądany produkt, zespół jest zadowolony – udało im się zakończyć projekt na czas, to zarząd firmy jest całkowicie niezadowolony, ponieważ nie udało się na nim zarobić. A może nawet firma wpadła w „dług”.
Jaki hard skill Twoim zdaniem pomógłby menedżerowi projektu uniknąć takiej sytuacji?
A może uważasz, że menedżer projektu nie powinien zbytnio martwić się finansami, a jego priorytetem jest odpowiedni dobór zespołu wyłącznie pod kątem realizacji projektu?
Na to pytanie odpowiadają prelegenci PM Hard Skills – kursu dla doświadczonych menedżerów.
Projekt z niskim zyskiem powstaje, gdy menedżer projektu nie zna podstaw zarządzania finansami projektu, nie rozumie, jak obliczać jego rentowność i regulować ją.
Na przykład menedżer rekrutuje do swojego zespołu najlepszych specjalistów na poziomie Senior, którzy wykonują pracę doskonale na czas. Jednak ze względu na ich wysokie wynagrodzenia, które „pochłaniają” cały zysk, którego firma mogłaby się spodziewać w projekcie, gdyby stworzyła bardziej zrównoważony zespół:
- para Seniorów do budowy architektury i złożonych zadań
- specjaliści Mid do wykonania większości prac
- Juniorzy, którzy mogliby wykonywać rutynowe zadania i zdobywać doświadczenie
Aby osiągnąć sukces projektu, menedżer projektu musi zrozumieć, jak oblicza się rentowność projektu, jakie koszty firmy są przypisywane do budżetu projektu, a jakie nie.
Wiedza pomaga dostrzec, jaki zespół nie tylko będzie w stanie wykonać projekt wysokiej jakości, ale również zarobić dla firmy potrzebną sumę pieniędzy. Wtedy wszyscy będą zadowoleni – zarówno klient, zespół, jak i firma oraz sam menedżer projektu.
Więc prawidłową odpowiedzią, która pozwoli zadowolić nie tylko klienta, ale i samą firmę, jest rozwijanie umiejętności zarządzania finansami projektu.
Pamiętajmy jednak, że nie jest to jedyna umiejętność twarda, która pomaga PM-owi planować i skutecznie realizować projekty.
Zarządzanie zmianą
Znaczna część projektów nie udaje się z powodu braku umiejętności zarządzania zmianami zakresu projektu przez PM.
Typowy przykład: projekt został oszacowany na 2 miesiące, rozpoczęto pracę. Po każdym demo, klient zgłasza opinie i „objaśnia” kolejne wymagania. Zespół po prostu bierze się do pracy i realizuje te “objaśnienia”. W rzeczywistości co najmniej część tych „objaśnień” stanowi dodatkowy zakres działań, co skutkuje zwiększeniem czasu i kosztów potrzebnych do realizacji projektu.
Przy właściwie zorganizowanym procesie zarządzania zmianami, PM informowałby klienta o każdej zmianie, jej wpływie na harmonogram, a klient mógłby podjąć uzasadnioną decyzję – zwiększyć zakres (a zatem czas) lub pozostawić harmonogram i zakres bez zmian. Nie byłoby żadnych niespodzianek i niepotrzebnych napięć.
Dla każdego klienta ważne jest, aby wiedzieć, kiedy konkretna funkcja lub wersja będzie gotowa, i ile to będzie kosztować. Klient nie chce znaleźć się w sytuacji, gdy wszyscy liczą, że release nastąpi za dwa tygodnie, a w rzeczywistości potrzeba trzech miesięcy i o tym dowiaduje się teraz.
Poprawne zarządzanie zmianami pomaga uniknąć takich przypadków, dlatego change management jest potrzebny we wszystkich projektach, nawet jeśli to nie jest Fixed Price.
Zarządzając zakresem zadań, PM chroni projekt przed przekroczeniem czasu i budżetu, chroni klienta przed marnowaniem pieniędzy, a siebie i zespół – przed stresem i nadgodzinami.
Planowanie projektu IT
Umiejętność planowania jest jedną z najważniejszych hard skills PM-a w IT, ponieważ planowanie jest kluczowym etapem i fundamentem realizacji każdego projektu.
Niewłaściwe planowanie może mieć fatalne konsekwencje — opóźnienie w stosunku do harmonogramu lub utrata kontroli nad budżetem.
Zobacz przykład z życia
Praca X, projekt Y. Klient poinformował nas w I kwartale roku, że w II kwartale będziemy robić dla niego projekt. Podpisaliśmy umowę i zarezerwowaliśmy moce. Tydzień/dwa przed datą startu podpytaliśmy klienta, czy wszystko bez zmian i czy możemy się spodziewać startu dnia X. Klient najpierw zwlekał z odpowiedzią, a następnie przesunął termin realizacji projektu na III kwartał.
W III kwartale zaczęliśmy planowo:
- Zrobiliśmy wycenę
- Oszacowaliśmy ryzyka
- Zadaliśmy klientowi wieleee pytań dot. kwestii, które potrzebowaliśmy wyjaśnić, które jednak nie były stoperami do tego, żeby zacząć pracę
- Dobraliśmy zespół
- Określiliśmy timeline i technologie
- Zaczęliśmy prace
Skończyliśmy prace, dochodząc do ściany, gdyż potrzebowaliśmy wykonać kilka kluczowych integracji, co do których nie mieliśmy odpowiedniej ilości danych.
Zwróciliśmy się do klienta o informacje. Klient nas olał. Olewał nas na każdym callu statusowym, równocześnie pytając o to, jak idą inne projekty, kładąc jak najmniejszy nacisk na ten projekt i mówiąc nam, że nie jest on priorytetowy. Atakowaliśmy klienta na komunikatorze codziennie. Ponieważ nie mogliśmy znaleźć rozwiązań, zaczęliśmy proponować własne, na które klient nie reagował.
Ergo: kręciliśmy się w kółko, nie mając jednocześnie nikogo, kto by zaakceptował nasze pomysły. Na końcu klient się na nas wkurzył i powiedział, że skończy sobie to sam, gdyż nie spełniliśmy jego wymagań i zostało to źle zaplanowane. Klient zerwał z nami współpracę.
