Zasada jest prosta: jeśli w zespole są ludzie, konflikty są nieuniknione. Jakie będą skutki konfliktu, w dużej mierze zależy od umiejętności menedżera w tworzeniu takiego środowiska, w którym nieporozumienia są rozwiązywane w sposób bezpieczny i korzystny dla zespołu.
W tym artykule omówimy destrukcyjne reakcje menedżera na nieporozumienia. Opowiemy o zagrożeniach i pokażemy, jak inaczej reagować, aby zespół wychodził ze sporu cało i z zaufaniem do lidera.
1. Bierze pod uwagę tylko własne przekonania
Każda osoba ma wyrobione zdanie na temat tego, co jest dobre, a co złe, na co można przymknąć oko, a co jest niedopuszczalne, co się podoba, a co nie.
Moment, w którym dochodzi do zderzenia tych opinii, jest zawsze obszarem, w którym może wystąpić konflikt. Subiektywne przekonania pojawiają się w różnych kwestiach, począwszy od pewności kto jest lepszy – Batman czy Superman, aż po absolutne zrozumienie, jak zorganizować proces pracy.
Kiedy konflikt jest wywoływany ukrytymi wewnętrznymi przekonaniami, trudno go rozwiązać w sposób racjonalny: każdy uważa, że ma rację, “bo tak należy postąpić, koniec i kropka”.
Na przykład menedżer jest bardzo zły, że programista nie jest w stanie dokładnie powiedzieć, kiedy funkcja będzie gotowa. Konflikt może wynikać z dwóch kwestii: menedżer nie do końca rozumie, czym zajmuje się programista, albo jest przekonany, że dokładność jest bardzo ważna.
Aby dotrzeć do głównych przyczyn nieporozumień, przeanalizuj krok po kroku:
- jaki jest idealny rezultat dla ciebie w tej sytuacji (co uważasz za słuszne);
- jakie emocje pojawiły się (na przykład rozczarowanie, gdy inni nie trzymają się tego, co “jest słuszne”);
- jakie przekonania leżą u podstaw twojego podejścia (na przykład dobrze jest planować i organizować wszystko z wyprzedzeniem);
- jakie wartości leżą u podstaw twoich przekonań (na przykład ważna jest równowaga między pracą a życiem prywatnym, dlatego trzeba planować wszystko z wyprzedzeniem i unikać chaosu).
Kiedy zrozumiesz swoje własne przekonania, będziesz reagować w sposób racjonalny, a nie pod wpływem impulsów, co pozwoli uniknąć konfliktów z ludźmi, których koncepcje “o tym, co jest właściwe”, różnią się od twoich.
Na czym polega problem podejścia subiektywnego:
- zespół nie rozumie motywacji i celów menedżera, co oznacza mniejsze zaufanie.
- dobry pomysł lub propozycja są odrzucane tylko dlatego, że nie pasują do wartości menedżera;
- każdy może interpretować sukces na swój sposób, a jeśli te przekonania nie zostaną wyjaśnione, menedżer i zespół będą dążyć do różnych celów.
Co zrobić:
Problem polega na tym, że nie tylko menedżer ma swoje wartości i wyobrażenia na temat „właściwego” postępowania, ale także każda osoba w zespole. W określeniu i ujednoliceniu oczekiwań pomaga wcześniejsze uzgodnienie:
- Po co istnieje ten konkretny zespół?
- Jak dla nas wygląda sukces?
- Co robimy, gdy jeszcze nie osiągnęliśmy sukcesu?
- Jak będziemy się zachowywać w różnych sytuacjach?
Takie wyjaśnienie celów i wartości sprzyja zrozumieniu siebie nawzajem w zespole i zmniejsza możliwość konfliktów na tle subiektywnych opinii.
Jednym ze sposobów na uzyskanie przydatnych informacji zwrotnych jest technika Perfection Game. Ćwiczenie to pomaga ludziom przeprowadzić ocenę w konstruktywny sposób.
Ustalcie, że będziecie oceniać proces lub pomysł w systemie 10-punktowym, ale nie zaleca się przyznawania 10 punktów. Rozmawiajcie tylko o tych elementach, które można poprawić. Na przykład: “Oceniam tę retrospektywę na 9 punktów na 10. Dałbym jeszcze jeden punkt, gdyby było tu jedzenie”.
W ten sposób zachęcisz i zainspirujesz zespół do proponowania ulepszeń – co trzeba zrobić, aby uzyskać 1 punkt więcej.
2. Menedżer jest od początku nastawiony negatywnie
Kiedy osoba uwzględnia tylko swoje przekonania, konflikt z innymi wynika z niezgodności w wartościach, ale zdarza się, że menedżer wnosi negatywną opinię do sytuacji, ponieważ jest uprzedzony.
Nie znając faktów, lider zauważa tylko te informacje, które potwierdzają jego z góry przyjętą opinię. Charakterystycznym zwrotem, który może świadczyć o stronniczości, jest “wiedziałem, że tak będzie!”.
Na przykład, ktoś ci mówi, że zespół, do którego dołączasz jest bardzo konfliktowy, a ludzie w ogóle nie chcą ze sobą współpracować. Przychodzisz i interpretujesz każdą sytuację przez pryzmat przekonania, że zespół jest trudny, dlatego ciągle “zauważasz” sygnały świadczące o niechęci ze strony innych.
Na czym polega problem:
- Menedżer patrzy na rzeczywistą sytuację przez “krzywe zwierciadło” uprzedzeń, więc nie potrafi rozwiązać konfliktu.
- Zespół odczuwa stronnicze podejście i przestaje mu ufać.
- Zaangażowanie i motywacja ludzi do pracy spada.
Co zrobić:
Przezwyciężyć uprzedzenia za pomocą obiektywnych faktów. Przecież można po prostu zapytać ludzi, zamiast samemu domyślać się motywów ich zachowania.
Pytania, które pomogą wyjaśnić sytuację:
- Kto jest zaangażowany w konflikt?
- Dlaczego oni się kłócą, jaki jest motyw każdego uczestnika?
- Jak wyrażają swoją niezgodę, co robią?
- Jakie emocje przeżywają?
- Jak postrzegają konflikt, co o nim myślą?
Rozwiązywanie konfliktów wymaga dużo energii, dlatego czasami menedżer decyduje się po prostu nie ingerować w sprawy. I o tym właśnie jest następny punkt.
3. Wycofuje się lub ignoruje konflikt
Jeśli konflikt w zespole wywołuje dużo emocji, sytuacja wydaje się być niebezpieczna, a pokusa uniknięcia konfliktu jest silna. Menedżer zdaje sobie sprawę, że interweniując, weźmie na siebie odpowiedzialność za decyzję i będzie musiał coś zrobić z negatywnym nastawieniem – więc gra na zwłokę, unikając aktywnego działania.
Reakcję typu “nie będę się wtrącać” trudno nazwać konstruktywną. Jeśli lider widzi, że w zespole zachodzi konflikt i nie chce się w niego angażować, ponieważ towarzyszy mu dużo emocji, to w rezultacie ten konflikt odbije się negatywnie na nim samym.
Kłótnie rzeczywiście mogą być bardzo emocjonalne. Członkowie zespołu mogą na siebie krzyczeć i rzucać rzeczami o podłogę, ale jeśli jesteś liderem zespołu, nie masz wyboru, czy angażować się w taką sytuację, czy nie.
Na czym polega problem:
- Wycofując się, menedżer traci kontrolę nad sytuacją, która może być potencjalnie niebezpieczna dla projektu.
- Zespół traci zaufanie do menedżera jako lidera.
- Jeśli konflikt przynosi negatywne skutki, to do rozczarowania dołączy uraza, a ludzie będą później obwiniać menedżera za nierozwiązanie konfliktu na czas.
Co zrobić:
Czasami warto zrobić sobie chwilę przerwy, aby nie dać się ponieść emocjom. Jednak pamiętaj, że to wciąż jedynie krótka przerwa, potem musisz wziąć odpowiedzialność i wrócić do sytuacji, w przeciwnym razie bez twojej ingerencji sprawy mogą potoczyć się nie najlepiej.
Skupienie się na korzyściach płynących z rozwiązania konfliktu, a nie na własnych obawach, pomaga przezwyciężyć chęć “uciekania tam gdzie pieprz rośnie”.
4. Chroni relacje za wszelką cenę
Unikanie lub wycofywanie się z konfliktu może mieć dwa powody. Pierwszy z nich to strach przed radzeniem sobie z emocjami innych, jak w przykładzie powyżej. Drugą motywacją unikania konfrontacji jest chęć zachowania dobrych stosunków. Kierownik szybko zgadza się z przeciwnym zdaniem lub przyjmuje bierną postawę, aby “nikogo nie urazić”.
Wydaje się, że lider ma dobre intencje w takiej sytuacji, ale w rzeczywistości ponownie unika odpowiedzialności za to, co dzieje się w zespole. Można zrozumieć chęć szybkiego zakończenia nieprzyjemnej sytuacji i “ponownego stania się zgranym zespołem”, ale unikanie konfliktu oznacza po prostu odkładanie go na później, a nie jego rozwiązanie.
Na czym polega problem:
- Jeśli menedżerowi udało się załagodzić kłótnię na samym początku, a sytuacja nie została rozwiązana, to niezadowolenie nadal wisi w powietrzu i konflikt z dużym prawdopodobieństwem wybuchnie ponownie.
- Jeśli kierownik odmówił walki o to, co uważał za właściwe, to musi liczyć się z brakiem szacunku ze strony zespołu. Pretensje o taki obrót spraw można mieć tylko do siebie.
Klasyczna sytuacja, gdy dwaj programiści pracują przy jednym projekcie i pojawia się konflikt, bo każdy z nich myśli, że jest lepszy od tego drugiego. Lider nie powinien opowiadać się po jednej ze stron, ale wykorzystując kompetencje facylitatorskie, zebrać argumenty każdej ze stron i pomóc w podjęciu decyzji, która będzie korzystna dla projektu.
Co zrobić:
- Najpierw należy zrozumieć motywy i wartości osób będących w konflikcie, dowiedzieć się, co jest dla nich ważne, o co walczą.
- Niech każda osoba opisze sytuację ze swojej perspektywy: “Co doprowadziło do problemu i jakie jest jego rozwiązanie?”.
- Zadawaj pytania wyjaśniające i wskazuj dobre sugestie każdej ze stron.
5. Rozwiązuje konflikt siłą
Ostatnia reakcja na liście jest w rzeczywistości najczęściej spotykana, ponieważ dla kierownika jest bardzo bolesne, gdy ktoś podważa jego autorytet. Jeśli menedżer ma przewagę nad zespołem, “naciskanie” wydaje się być najszybszym i najskuteczniejszym sposobem na rozwiązanie konfliktu.
Na przykład w sytuacji, gdy produkcja stoi, a osoba zdolna ją wznowić mówi, że czas pracy minął i czas iść do domu, menedżer może powiedzieć: „Nie, zostaniesz i będziesz pracować” i w ten sposób rozwiązać problem.
Pracownik może uznać, że kierownik przekroczył swoje uprawnienia, korzystając z władzy. W związku z tym inicjatywa i motywacja do pracy znacznie spadają.
Na czym polega problem: Jeśli kierownik “wywarł presję” za pomocą autorytetu i wygrał, ludzie zdają sobie sprawę, że ich zdanie i uczucia nie znaczą nic dla lidera, a stosunki w zespole pogarszają się.
Co zrobić:
- Zachowaj spokój w odpowiedzi na prowokacyjne działania lub wypowiedzi, w przeciwnym razie konflikt przeniesie się na płaszczyznę emocjonalną, gdzie ludzie robią rzeczy, których potem żałują.
- Nie trać energii na obronę własnego autorytetu i skup się na ogólnych celach projektu: po co to wszystko robimy, dlaczego ważne jest, aby zrobić to teraz. Na przykład klientowi zależy na otrzymaniu produktu w ustalonym terminie, w przeciwnym razie klient odejdzie i zespół ucierpi.
Podsumowanie
Postrzegaj nieporozumienia jako okazję do rozwoju zespołu i zdobywania doświadczenia w zarządzaniu, ponieważ umiejętność właściwego reagowania na konflikty to jedna z kluczowych umiejętności menedżera.
Aby konflikt mógł stać się źródłem dodatkowych możliwości, będziesz potrzebować kilku umiejętności:
- Rozwijaj nawyk wyjaśniania faktów w przypadku różnicy zdań i sporów.
- Omawiaj z zespołem wspólne cele i akceptowalne metody komunikacji zwrotnej.
- Pokazuj, że twoim celem nie jest tylko zarządzanie, ale także pomoc.
- Unikaj gwałtownych emocjonalnych reakcji w odpowiedzi na agresję rozmówcy.
- Nie czekaj, aż konflikt dojrzeje, tylko poruszaj drażliwe kwestie z wyprzedzeniem.
I na koniec oczywista, ale skuteczna rada:
Jeśli menedżer zawsze jest poważny, to konflikty będą występować częściej, a zespół, który nie śmieje się razem, również nie będzie pracował razem w zgodzie.