Cykl życia produktu składa się z dwóch głównych części: etapu tworzenia – od pomysłu do MVP oraz etapu sprzedaży – promowania gotowego produktu na rynku. Każdy projekt zaczyna się od pomysłu i walidacji: jak bardzo produkt jest potrzebny, czy rzeczywiście rozwiązuje problem użytkowników. Następnie jest planowanie, bezpośrednie programowanie i testowanie jakości gotowego produktu. Na każdym etapie pracy menedżer produktu potrzebuje konkretnej wiedzy i umiejętności.
Na potrzeby dzisiejszego artykułu opracowaliśmy taki skills set, który przybliży kontekst roli menedżera produktu oraz pomoże zrozumieć, jakiej wiedzy wam brakuje i jakie umiejętności trzeba podszlifować, aby odnieść sukces na stanowisku menedżera produktu w IT.
Zaczyna się od pomysłu
Celem tej fazy jest zrozumienie, czego naprawdę chce użytkownik i czy nowy produkt będzie w stanie rozwiązać problem użytkownika. Menedżer produktu analizuje życzenia i zadania potencjalnych klientów, oferty konkurentów w wybranej dziedzinie, przeprowadza badania marketingowe, komunikuje się z rzeczywistymi ludźmi i tworzy pierwszy prototyp przyszłej aplikacji lub systemu. Dalej zobaczymy, jakie umiejętności będą potrzebne do pracy nad pomysłem na produkt.
Jobs-to-be-done
Jest to jedno z najbardziej zaawansowanych i praktycznych podejść, ponieważ pozwala zrozumieć, jakie problemy użytkownicy będą w stanie rozwiązać dzięki naszemu produktowi.
Kluczowa idea jobs-to-be-done polega na tym, że ważne są nie cechy osoby (płeć, wiek, zawód), ale konkretne problemy (zaspokojenie głodu w drodze do pracy, zaoszczędzenie pieniędzy przy zakupie telewizora itp.).
To podejście jest wykorzystywane na samym początku pracy nad produktem, aby zrozumieć, do jakiego zadania użytkownik “zatrudnia” nasz produkt, w jakich sytuacjach pojawia się problem i jaki trigger prowadzi do zakupu.
Jobs-to-be-done pomaga zrozumieć, kim są nasi konkurenci. Jeśli spojrzymy na pomysł produktu jako sposób na wykonanie jakiejś pracy, to użytkownik od dawna rozwiązuje tę pracę w jakiś sposób, choćby nie był to sposób optymalny. Jeśli ludzie napotykają realny problem lub zadanie, znajdują sposób, aby go rozwiązać.
Spośród wszystkich ofert użytkownik wybierze, czyli “zatrudni do wykonania pracy” ten produkt, który optymalnie rozwiązuje jego potrzebę/problem/zadanie.
Ostatecznie podejście jobs-to-be-done generuje dużo informacji, które pomagają tworzyć różne rozwiązania dla jednego problemu.
Value proposition
Kiedy już wiadomo, jakie zadanie będzie rozwiązywać produkt i jaką pracę będzie wykonywać, nadszedł czas na value proposition: ten framework pozwala zaprojektować, jaki powinien być produkt, aby dostarczyć tę samą wartość, na którą liczy użytkownik.
Zadań i kontekstów może być wiele, a wyzwaniem w pracy Product Managera jest zrozumienie, jakie konkretne funkcje wejdą do produktu w pierwszej fazie i jak osiągnąć najlepsze wyniki bez marnowania zasobów? Szablon value proposition canvas pomaga wyraźnie zrozumieć wartość produktu i określić, jakie kroki podjąć.
Marketing research
Oprócz pewności, że pomysł na produkt jest dobry i rozwiązuje problem użytkowników, istotny jest marketing research. Badania te pomagają ustalić czy warto pracować nad produktem, ponieważ istnieje możliwość, że na rynku istnieje już rozwiązanie tego samego problemu, być może tańsze.
Poprzez badania, Product Manager zbiera istotne dane:
- potencjalni użytkownicy produktu i ich liczba;
- konkurencja (jakie produkty rozwiązują ten sam problem w inny sposób);
- ruch konkurentów i ich docelowa grupa odbiorców;
- kanały marketingowe wykorzystywane do promocji podobnych produktów;
- budżet: czy wystarczy środków, aby konkurować z tymi, którzy już działają na rynku;
- perspektywy: bariery wejścia na rynek i regulacje prawne.
Po zsumowaniu tych informacji Product Manager podejmuje decyzję, czy warto w ogóle podjąć się nowego projektu, czy są wystarczające zasoby do stworzenia produktu i wprowadzenia go na rynek.
Customer development
Na etapie customer development, menedżer produktu ściśle współpracuje z użytkownikami, zbierając informacje o ich życiu, nawykach, obawach i pragnieniach, aby uczynić przyszły produkt lepszym.
Uczestnicy wywiadów stają się później pierwszymi testerami, przynosząc wstępną opinię: które funkcje są zbędne, gdzie są błędy, co sprawia trudności w korzystaniu z produktu. Następnie Product Manager stara się przekształcić tę bazę klientów w kupujących lub subskrybentów.
To taki algorytm tworzenia rdzenia pierwszych klientów: uczestnicy wywiadów – testerzy – pierwsi użytkownicy – pierwsi kupujący.
Design thinking
Design thinking to prosta metodologia pozwalająca na opracowanie prototypu w kilku iteracjach, przetestowanie go na użytkownikach, uzyskanie pierwszej opinii i skalowanie wykonanej pracy. Charakterystyczną cechą design thinking jest prototypowanie produktu, który jest ukierunkowany na realnych ludzi z ich trudnościami i nielogicznym zachowaniem.
Design thinking pomaga zrozumieć problem i znaleźć rozwiązanie, opracować i przetestować przykład interfejsu użytkownika, rozważyć strategię marketingową i dalej iteracyjnie ulepszać produkt.
Tworzymy plan
Plan zawiera: listę funkcji produktu, kierunki rozwoju, cechy (features) na najbliższą przyszłość, oraz budżet projektu.
Business Model Canvas
Business Model Canvas to krótka charakteryzacja elementów biznesu opartego na produkcie i sposobu, w jaki biznes będzie działał. Ten framework pozwala ocenić, na ile nowy biznes będzie opłacalny i co jest potrzebne, aby produkt odniósł sukces. Na jednej stronie umieszcza się wszystkie elementy modelu biznesowego: jak współdziałają ze sobą i jak będą zaimplementowane w przyszłym produkcie.
Roadmap
Roadmap — to nie tylko cechy i terminy dostarczenia, to raczej pomysły i kierunki rozwoju, które zespół będzie rozwijał. Aby stworzyć roadmap, Product Manager przeprowadza konsultacje z zainteresowanymi stronami, aby zrozumieć główne problemy związane z produktem, określić cele i zdefiniować KPI. Na podstawie zebranych informacji tworzy się listę obszarów rozwoju produktu. Roadmap tworzy się w jak najprostszy sposób (np. w Excelu lub Wordzie), aby każdy mógł wziąć udział w opisie.
Mapę można omówić i utworzyć z zespołem w ciągu 2-3 dni, ale potem trzeba regularnie przeglądać Roadmap, co miesiąc lub co kwartał. W trakcie takich systematycznych przeglądów doprecyzowuje się features na najbliższą przyszłość, przekształca je w plan rozwoju (a tickety, jirę, specyfikację), planuje strategię dalszego działania.
Menedżer produktu na bieżąco aktualizuje roadmap, komunikując się z kluczowymi interesariuszami.
Budżetowanie (cashflow)
Celem budżetowania jest zrozumienie, jak wdrożyć roadmap i rozwijać biznes, aby znaleźć próg rentowności. W budżecie należy uwzględnić: skąd będą płynąć pieniądze, ile ich będzie, czego brakuje, kogo i w jakim etapie zatrudniać, jakie działania podejmować w celu sprzedaży produktu, w pewnym momencie trzeba będzie zaciągnąć kredyt w banku, aby pozbyć się „luki gotówkowej”, gdy nie ma pieniędzy w rezerwie, ale trzeba zapłacić.
Tworzenie oprogramowania
Istnieje iteracyjne i przyrostowe tworzenie programowania: od prostych funkcji poprzez testowanie aż do bardziej skomplikowanych.
Lean startup
Koncepcja Lean startup pomaga szybko testować pomysły i wybierać odpowiedni model biznesowy dla takiego produktu, za który ludzie są gotowi płacić. Celem Lean startup jest uniknięcie marnowania sił i budżetu na produkt, który nie jest potrzebny użytkownikom.
Zespół stale się uczy, testuje hipotezy za pomocą swoich klientów, analizuje rynek i konkurencję. Wszystkie pomysły na produkt są podsumowywane w formie business model canvas, a następnie hipotezy są sprawdzane, co pozwala uzyskać informacje zwrotne na temat tego, jak dobrze produkt spełnia oczekiwania i potrzeby użytkowników. Następnie tworzone są MVP, znowu testowane, a następnie udane rozwiązania są skalowane.
User stories/technical specs
Ważną umiejętnością menedżera produktu jest umiejętność tworzenia user stories w formie specyfikacji technicznych, które jasno opisują programistom, co powinni robić. User stories — to algorytm, według którego program powinien działać dla konkretnego użytkownika.
Na przykład ja, jako użytkownik, loguję się po raz pierwszy: jeśli kliknę przycisk 1, otrzymam wynik A, na przycisku 2 otrzymam wynik B.
Później QA używa user stories jako kryteriów akceptacji: jeśli wszystkie określone działania zostaną wykonane, funkcja zostanie uznana za ukończoną.
Managing a development team
W trakcie pracy nad projektem, Product Manager kieruje zespołem programistów. W małym startupie Product Manager zarządza tylko kilkoma programistami i bezpośrednio zarządza tym niewielkim zespołem.
W dużej firmie Product Manager przekazuje zadania poprzez kierowników zespołów. Skuteczne zarządzanie będzie wymagało zdolności kierowniczych i umiejętności mówienia tym samym językiem z programistami.
User interviews
Na etapie tworzenia oprogramowania konieczne jest przeprowadzenie wielu wywiadów, aby upewnić się, czy zespół podąża w odpowiednim kierunku. Wywiady z użytkownikami zazwyczaj przeprowadza się one-to-one, aby pojedynczy użytkownik mógł oddziaływać z produktem i dostarczyć opinii zwrotnej.
Aby przeprowadzić wywiad, warto przygotować klikalny prototyp i pozwolić rzeczywistym osobom go przetestować, aby zrozumieć, jakie problemy już istnieją i poprawić użyteczność.
Release notes
Pod koniec fazy programowania, po wydaniu produktu, sprzedawca pisze release notes, wyjaśniając, jakie funkcje zostały zaimplementowane w tej wersji produktu, jakie błędy zostały naprawione, opisując możliwe konfiguracje i sposób, w jaki klienci mogą dostosować produkt do swoich potrzeb.
Sprawdzanie jakości
W niektórych firmach kwestie jakości są rozpatrywane przez testerów, ale w startupach tę rolę często pełni również product manager. Nawet jeśli w zespole jest QA, Product Manager jest nadal aktywnie zaangażowany w proces testowania.
User testing
User testing, jest faktycznie przeprowadzane równolegle z wywiadem z użytkownikami, obserwując, jak użytkownik oddziałuje z aplikacją lub systemem, gdzie pojawiają się trudności. Kiedy prawdziwy użytkownik korzysta z produktu, pojawia się wiele błędów, które wcześniej były nieoczywiste.
Test as user
To interesująca praktyka, znana również jako „dogfooding”. Product manager i jego zespół testują produkt, wyobrażając sobie, że są użytkownikami: logują się, wykonują różne czynności, próbują zawiesić produkt, robiąc coś głupiego. W wyniku tego procesu wykrywane są błędy, które są później poprawiane, a następnie wydawana jest zaktualizowana wersja.
Demo preparation
Podczas przygotowywania każdej wersji demo: dla supportu, klienta lub zespołu sprzedaży, omawiane i przygotowywane są określone scenariusze użytkowników. W wyniku tego Product Manager natrafia na niewidoczne błędy i zdaje sobie sprawę, co należy poprawić.
Wprowadzenie produktu na rynek
Na etapie sprzedaży zachodzi interesujący, chociaż trudny proces wprowadzenia produktu na rynek. Po uruchomieniu rozpoczyna się proces doskonalenia: jaką funkcjonalność warto udoskonalić, co działa, a co niektóre procesy wewnętrzne firmy można zoptymalizować. Czasami Product Manager musi również uczestniczyć w wycofywaniu produktu z rynku.
Marketing communication
Proces uruchomienia zaczyna się od przygotowania dużej ilości kontentu i kanałów do jej promocji. Kontent jest potrzebny do kilku celów:
- informowanie potencjalnych klientów o korzyściach produktu;
- wyjaśnianie, jak korzystać z aplikacji lub systemu;
- odzyskiwanie użytkowników, którzy zrezygnowali.
W fazie marketing communication zachodzi wiele pracy analitycznej: trzeba ocenić, które kanały są bardziej opłacalne do promowania produktu, a które mniej, jakich słów kluczowych należy używać. Product Manager musi być dobrze obeznany z komunikacją marketingową, aby wspólnie z działem marketingu pracować nad promocją produktu.
Monetyzacja
Wiele osób próbuje rozwiązać kwestię monetyzacji na etapie planowania, ale często po uruchomieniu okazuje się, że model monetyzacji lub cena, od której zaczęli, nie działają. Produkt może być dobry, ale użytkownicy z jakiegoś powodu nie chcą za niego płacić.
W takim przypadku konieczne jest znalezienie innych modeli monetyzacji, takich jak donation, reklama, subskrypcja, freemium. Product Manager musi zrozumieć różne warianty, widzieć zalety i wady każdego z nich, aby mądrze je stosować w promocji produktu.
Sprzedaż
Manager produktu musi zrozumieć zasady sprzedaży, np.:
- jak właściwie ustawić cenę: kiedy cena powinna wynosić dokładnie 10 dolarów, a kiedy 9,99;
- jak uzyskać pieniądze od użytkownika;
- różnice między sprzedażą B2B i B2C;
- główne metody i trudności w obu tych segmentach;
- jakie są najlepsze sztuczki, aby przyciągnąć pierwszych klientów.
Nawet jeśli menedżer nie jest zaangażowany w sprzedaż, ważne jest uczestniczenie w procesie sprzedaży i rozumienie pytań, które zadają potencjalni klienci. Pytania klientów powiedzą ci, jaki zestaw funkcji potrzebujesz, aby ulepszyć swój produkt.
Oto przykład techniki, która działa w celu zbudowania bazy adresów e-mail, czyli górnej części lejka sprzedażowego: Na wczesnym etapie, kiedy produkt nie jest jeszcze gotowy, można utworzyć stronę internetową z propozycją wartości, opowiedzieć o korzyściach produktu, dacie premiery i poprosić zainteresowanych użytkowników o podanie swojego adresu e-mail, aby później zaprosić ich do testowania beta.
Community management
Ostatni etap to tworzenie społeczności, w której użytkownicy komunikują się, zostawiają opinie i informacje zwrotne w celu ulepszenia produktu. Dla menedżerów produktu społeczności stanowią ważne źródło wszelkich spostrzeżeń.
Community może być tworzona od pierwszych użytkowników, którzy zostali zebrani na etapie customer development: są oni zapraszani do zamkniętej grupy dla beta testerów. Później grupa jest otwierana, a do niej trafiają już fani produktu, którzy opowiadają, co jest dobre, co jest złe, czego jeszcze chcieliby doświadczyć.
Dla niektórych produktów community management ma kluczowe znaczenie. Zwłaszcza w przypadku produktów w segmencie B2C, takich jak gry komputerowe. Wszystkie gry budowane są na bazie rozwiniętej społeczności z zorganizowanymi spotkaniami i wspólnymi wydarzeniami.
Społeczność musi być systematycznie utrzymywana, ponieważ pozwala na ciągłe generowanie klientów: nowi ludzie dołączają do społeczności, widzą, że inni korzystają z produktu, nabierają podstawowego zaufania – i oni także dokonują zakupu.
User guides
W fazie wprowadzenia produktu, menedżer produktu zajmuje się dokumentacją użytkownika: pisze wszystkie user guides i FAQ.
Ulepszanie produktu
Menedżer produktu ciężko pracuje, aby ulepszyć produkt na każdym etapie rozwoju. W realizacji tego zadania pomagają mu badania doświadczenia użytkownika i analiza metryk.
Metryki i analiza
W fazie ulepszania produktu Product Manager przywiązuje dużą wagę do metryk i analizy: jak działa coś, gdzie są dołki, gdzie są szczyty, dlaczego się zdarzają, co trzeba zmienić, na których etapach wskaźniki się pogarszają.
Na przykład, jeśli zadaniem użytkownika jest dokonanie zakupu, należy zoptymalizować wszystkie etapy lejka, aby zwiększyć docelowy wskaźnik – liczbę zakupów.
Metryk jest wiele, tak samo jak metod analizy, a zadaniem product managera jest wybieranie odpowiednich narzędzi w zależności od celu końcowego.
A/B testing
Aby poprawić wskaźniki produktu, aktywnie stosuje się testy A/B: porównuje się dwie wersje funkcjonalności i pozostawia się tę, która ma większy wpływ na metryki.
Mówi się, że Google przeprowadziło kilkadziesiąt testów A/B, aby sprawdzić, który odcień koloru niebieskiego w linkach reklamowych będzie klikał się najlepiej.
UX research
UX research — to badania doświadczenia użytkownika: jak ludzie wchodzą w interakcję z produktem, z czego są niezadowoleni, gdzie pojawiają się nieporozumienia. Product manager może spotykać się z użytkownikami, organizować sesje na platformie Zoom, aby zobaczyć proces korzystania z produktu lub stosować analitykę do wykrywania niespodziewanych trudności. Wszystkie badania mają ostatecznie na celu poprawę odpowiednich metryk.
Backlog i priorytetyzacja
Product backlog ma tendencję do niekończącego się wzrostu, dlatego zadaniem menedżera produktu jest priorytetyzacja funkcji, które napływają od klientów: przecież każdy chce, aby przede wszystkim zrobiono to, co jest dla niego ważne.
Ważne jest, aby menedżer produktu sprawdził, czy funkcja jest potrzebna wszystkim, czy tylko jednemu klientowi, jak wpłynie to na wskaźniki produktu i czy można odpowiedzieć, że zespół nie uwzględni tej funkcji w zaległościach.
Odejdź z klasą
Jest taki etap w pracy nad projektem, kiedy produkt musi zostać wycofany z rynku. Odejście może być nagłe, na przykład w przypadku bankructwa, które nadal pozostawia różne zobowiązania do wypełnienia umów i płatności. Może również nastąpić płynne wycofanie produktu, na przykład stopniowa wymiana starej wersji na nową.
Na etapie wycofania produktu będą potrzebne:
- zdolność do rozwiązywania umów: współpraca z prawnikami, “posprzątanie spraw”;
- wiedza na temat utylizacji lub recyklingu: jeśli produkt był fizyczny, to proces ten będzie wymagać kontroli i dokumentacji procesu utylizacji.
Wycofanie z rynku jest bardziej typowe dla większych firm, które mają linie produktów z wymaganiami dotyczącymi utylizacji i zobowiązaniami do odebrania resztek produktu, rozwiązania umów, zapłaty kary umownej itp.
Podsumowanie
Zadania menedżera produktu na różnych etapach rozwoju projektu mogą się różnić, jednak zestaw umiejętności opisanych w artykule pomaga spojrzeć na całą sytuację, zrozumieć swoje słabe strony jako menedżera i rozwijać niezbędne umiejętności.
Dla wygody zebraliśmy wszystkie umiejętności opisane w artykule w jednej tabeli:
Być może po przeczytaniu okazało się, że brakuje ci konkretnych umiejętności, więc jest to okazja do dalszego rozwoju, wykorzystując skills set jako przewodnik do szlifowania umiejętności w zakresie zarządzania produktem.