Niektórzy powiedzą, że Junior, Mid i Senior to tylko przyklejane łatki, bo każda firma będzie miała swój własny zestaw wymagań dla stanowiska PM. Takie etykiety pozwalają jednak uzgodnić oczekiwania wobec doświadczenia specjalisty i firmy.
Znajomość poziomów kwalifikacji przyda się wszystkim: nowicjusze w zawodzie zrozumieją, do czego dążyć, doświadczeni PM-owie zobaczą, jakie umiejętności muszą doskonalić, aby uzyskać wyższe stanowisko, a menedżerowie i właściciele produktów znajdą w artykule kryteria doboru PM-ów do różnych typów projektów.
O wypowiedź na temat kwalifikacji kierownika projektu poprosiliśmy Aleksandra Kriuczkowa, Head of Presale w firmie Avenga, specjalistę z 17-letnim doświadczeniem w zarządzaniu projektami IT.
Rola PM w teorii i w praktyce
W teorii organizacja wykonawcza (firma realizująca projekt) przydziela PM-a, który kieruje zespołem i odpowiada za osiągnięcie celów projektu, w tym klasycznego trójkąta projektowego: zakresu, czasu, kosztów i czwartego składnika — jakości. To jest teoria, którą wszyscy znamy.
W praktyce kierownik projektu pełni trzy grupy funkcji:
- Koordynuje i ułatwia działania zespołu, pomaga zespołowi wykonać pracę, organizuje ją. Prowadzi spotkania i planuje ich przebieg oraz dokumentuje wyniki.
- Prowadzi zespół. Tutaj PM nie jest już tylko koordynatorem, ale liderem w dosłownym tego słowa znaczeniu.Trzeba zaznaczyć że PM nie zawsze prowadzi zespół, to zależy od rozkładu kompetencji miękkich w danym zespole. Można powiedzieć że najczęściej tak jest, ale zdarzają się setupy w której Product Owner lub bardziej doświadczony Tech lead np przejmuje leadowanie zespołowi
- Jest odpowiedzialny za osiąganie celów: ponosi wraz z zespołem odpowiedzialność za osiągnięcie celów projektu (trójkąt projektowy, o którym wspominaliśmy).
W praktyce PM jest zawsze odpowiedzialny za koordynację działań zespołu, a rola lidera i odpowiedzialność za cele zależy od rodzaju firmy, w której pracuje pracownik i rodzaju projektu.
W niektórych firmach menedżerowie projektów są po prostu nazywani koordynatorami zespołów, a w innych — PM jest odpowiedzialny za projekt i pełni rolę nadzorczą.
Dlaczego poziomy kwalifikacji PM są potrzebne
Nie we wszystkich organizacjach istnieje podział na Senior, Mid i Junior, choć w rzeczywistości obowiązki tych specjalistów będą się różnić.
Wyobraźmy sobie sytuację: w organizacji pojawia się nowy projekt i trzeba zdecydować, któremu z kierowników projektu go przydzielić.
Zarząd podejmie decyzję na podstawie kilku czynników:
- Wielkość zespołu: czy projekt będzie realizowany przez 3 osoby czy 100? Oczywiście w przypadku różnych wielkości zespołów, kwalifikacje menedżera również powinny być różne.
- Rozmieszczenie zespołu: nie tyle według położenia geograficznego, co według organizacji. Niektóre projekty angażują programistów ze strony klienta, inne dodają wykonawcę, i to więcej niż jednego. Im więcej uczestników, tym bardziej złożony projekt i tym bardziej doświadczony musi być kierownik.
- Złożoność projektu: obejmująca zarówno złożoność organizacyjną, jak i techniczną. Jedno zadanie — stworzenie sklepu internetowego. I coś z zupełnie innej beczki — opracowanie aplikacji, która steruje urządzeniem medycznym, takim jak neurostymulator. Oczywistym jest, że różne zadania wymagają PM-ów o różnym poziomie umiejętności.
- Model engagement: rodzaj umowy, na podstawie której firma pracuje z klientem: tylko dostarczanie specjalistów czy robienie pełnego cyklu projektowego – Time and Materials lub Fixed-Price project.
- Znaczenie i ryzykowność projektu. Kiedy firma jest mała i połowa jej pracowników pracuje dla jednego klienta, prawdopodobnie będziesz szukał najbardziej doświadczonego menedżera dla tego klienta, ponieważ znaczenie i ryzyko są wysokie. Jeśli taki klient odejdzie, będziesz musiał zwolnić połowę swoich pracowników.
- Jeszcze jeden czynnik — ilość powiązań. W większych organizacjach jeden projekt może być niezależny i realizowany przez kilka osób własnym sumptem, a w innym przypadku projekt może angażować np. 10 różnych zespołów różnych specjalizacji i kilka produktów danej organizacji. A to nadal jeden projekt.
W małych organizacjach pytanie “Komu przekazać projekt?” — jest dosyć łatwe. Jeśli w organizacji jest 3-5 PM-ów, to kierownictwo zna wszystkich tych menedżerów osobiście, a także zna ich umiejętności.
Na przykład Alina jest doświadczonym PM, pracuje w zawodzie od dawna, można jej przydzielić bardzo skomplikowany projekt. Ale Piotr pracuje jako PM dopiero od dwóch lat i nie mierzył się ze skomplikowanymi zadaniami, więc należy mu dawać projekty z ostrożnością i wsparciem.
Co jednak zrobić, gdy organizacja jest duża? Jeśli ma 20, 30, 50 menedżerów projektów? W celu uproszczenia kwestii, komu przydzielić projekt, pogrupowania PM-ów według ich wiedzy i doświadczenia, wprowadzono poziomy kwalifikacji.
Czym różnią się PM na różnych poziomach
Klasycznie wyróżnia się trzy poziomy kwalifikacji PM: Junior, Mid i Senior. Niektóre organizacje mają więcej poziomów lub inne nazwy, ale idea jest taka sama: każdy poziom odpowiada określonemu doświadczeniu, wiedzy i umiejętnościom.
Doświadczenie
Doświadczenie — nie chodzi tylko o to, ile lat dana osoba jest w zawodzie, ale także o doświadczenie w typach projektów: ilość, złożoność, wielkość:
- Czas trwania i ilość: 20 projektów, które trwały po 2 miesiące, czy 3 projekty trwające po 2 lata — to bardzo różne doświadczenia.
- Rodzaje projektów: Outstaffing, kiedy firma zapewnia ludzi, ale nie odpowiada za terminy i budżet, lub projekty Fixed-Price, gdzie cała odpowiedzialność spoczywa na organizacji, a więc i na menadżerze projektu.
- Rozmiar zespołu — inaczej wygląda zarządzanie zespołem 5 osób, a inaczej zespołem 25 osób.
Doświadczenie obejmuje problemy, z którymi specjalista się spotkał i które rozwiązał z powodzeniem lub bezskutecznie. Jeśli PM-owi powierzono ważny projekt w złym stanie, a pracownik potrafił wyprowadzić zespół z kryzysu, to oczywiście w przyszłości również będzie mu się powierzać projekty stanowiące wyzwanie.
Wiedza
Kompetencje twarde pomagają menedżerowi rozwijać się w swoim zawodzie:
Soft Skills
Czy pracownik jest dobrym rozmówcą, odpornym na stres, potrafi nie stracić kontroli w sytuacji kryzysowej, gdy naciska na niego klient, zarząd lub zespół jest z czegoś niezadowolony.
Ważny jest styl zarządzania i to, jak dana osoba radzi sobie z motywacją. Styl zarządzania wpływa na rodzaj projektów, które zostaną powierzone PM: – czasem pasuje styl demokratyczny, ale czasem PM musi być szybkim decydentem w stylu command and control.
Dobra znajomość języka angielskiego jest w rzeczywistości umiejętnością niezbędną do przejścia rozmowy kwalifikacyjnej na stanowisko PM. Jeśli specjalista pracuje w outsourcingu, a klienci są w przeważającej mierze zagraniczni, to oczywiście senior raczej nie może mieć słabego angielskiego. Umiejętności komunikacyjne w języku angielskim lub niemieckim (jeśli firma współpracuje z Niemcami) również prawdopodobnie będą dość wysokie.
Następnie przeanalizujmy, jaka wiedza, doświadczenie i umiejętności są potrzebne dla każdego poziomu kwalifikacji.
Junior PM
Junior — nie jest jeszcze “klasycznym PM” odpowiedzialnym za “wszystko”. Zazwyczaj jest to manager, który pełni rolę koordynującą, a czasem pełni rolę scrum mastera.
Jest to raczej rola koordynacyjna i ułatwiająca:
- Junior PM śledzi pracę zespołu, zwykle według szablonów zatwierdzonych przez klienta lub zarząd.
- Choć junior nie odpowiada za wszystkie ograniczenia projektu: zakres, terminy, koszty, jakość, to często zajmuje się rutynowymi rzeczami, takimi jak time-tracking.
- Nie pracuje całkowicie samodzielnie, ale pod czułym okiem bardziej doświadczonych kolegów.
- Juniorzy częściej przychodzi do projektu, który został już rozpoczęty przez kogoś innego i prowadzi ten projekt mniej więcej według schematu.
Mid PM
Jeśli Junior — to pracownik, który dopiero zaczyna swoją drogę zawodową, Mid PM ma już za sobą 2-3 lata pracy jako PM i może prowadzić standardowe projekty samodzielnie z zespołem do 25 osób, bez częstych interwencji kierownika.
Mid PM bierze na siebie większą odpowiedzialność:
- jest odpowiedzialny za terminy, koszty, inne parametry projektu;
- odpowiada zazwyczaj również za wskaźniki finansowe, np. przychody i marże;
- zna co najmniej jeden framework procesowy;
- posiada wystarczające umiejętności, aby wybrać i zbudować proces w projekcie, który jest uzgodniony z klientem i kierownictwem;
- wie jak nie tylko ustawić pracę w środku cyklu projektowego, ale także jak rozpocząć i zakończyć projekt.
Senior PM
Jest to pracownik, który wykonuje swój zawód przez 5 lat lub dłużej. Prowadzi duże i złożone projekty. Ponadto kierownik wyższego szczebla ma do czynienia z rzeczami, za które nie odpowiada wyłącznie kierownik projektu:
- Senior może przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjne i zatrudniać innych PM-ów.
- Bierze udział w presale, kiedy firma nie podpisała jeszcze umowy z klientem, ale już musi dokonać oceny projektu.
- Potrafi doradzić, który rodzaj kontraktu lub procesu jest bardziej odpowiedni dla klienta – scrum, kanban czy bardzo duży projekt, który wymaga, na przykład scaled agile framework.
- Zajmuje się też tekstami umów, nie częścią prawną, ale dbaniem o to, by w umowie zapisane były prawidłowe założenia i ryzyka czy procedura odbioru projektu.
- Odpowiedzialny za finanse więcej niż jednego projektu i programu.
- Potrafi zarządzać programami i portfelami projektów.
- Posiada silne umiejętności komunikacyjne, ponieważ senior musi nie tylko znajdować właściwe rozwiązania, ale także negocjować z klientami i zespołem w złożonych, czasem stresujących sytuacjach.
Gdzie się dalej rozwijać
Przyjrzyjmy się, gdzie senior może się rozwijać po dłuższej pracy na swoim stanowisku. Jaka ścieżka kariery jest możliwa dla Senior PM:
- Menedżer programu lub portfela — zarządza kilkoma powiązanymi projektami. W tym przypadku nie zarządza on osobiście, ale poprzez swoich podwładnych – innych PM-ów, którzy zarządzają projektami bezpośrednio. A zadaniem program managera jest zaplanowanie programu, uwzględnienie wszystkich zależności przy tworzeniu planu i dostarczenie całego programu, a nie tylko jakiegoś pojedynczego projektu.
- Kierownik biura projektów (PMO head) — poprzez rolę program managera lub od razu, w zależności od wielkości organizacji. Biura projektów wyglądają różnie w różnych organizacjach: gdzieś jest to po prostu centrum kompetencyjne, w którym siedzą doświadczeni PM-owie, opracowują procesy i doradzają, co zrobić w tej czy innej sytuacji. W innych biuro projektowe odpowiada za delivery (żeby wszystkie projekty w firmie szły dobrze). Kiedy więc dojdziesz do tego etapu kariery, musisz dowiedzieć się, jakie biuro projektowe posiada dana firma.
- Awansuj z PMO head na kierownika całego delivery lub Chief Delivery Officer (w outsourcingu to stanowisko często odpowiada nie tylko za zarządzanie projektem, ale także za wszystkie inne aspekty produkcji oprogramowania — inżynierię, testy, DevOps, consulting itp.)
- Account manager — odpowiada za biznesową stronę relacji z klientem: upewnienie się, że wszystkie usługi świadczone klientowi działają dobrze, przyjrzenie się, które usługi można odsprzedać klientowi i wygenerować większy przychód. Account manager jest zazwyczaj kolejnym punktem eskalacji po PM: jeśli pojawi się problem, klient skontaktuje się z account managerem.
- Senior może zostać konsultantem i doradzać innym zespołom i firmom w zakresie procesów rozwojowych, sytuacji kryzysowych itp.
Wyższych kwalifikacji nie da się zdobyć szybko, bo trzeba zdobyć własne doświadczenie, nauczyć się samodzielnie podejmować decyzje i brać za nie odpowiedzialność. Z drugiej strony, dobrze usystematyzowana wiedza pomoże ci rozwijać się szybciej i popełniać mniej błędów.
Jeśli dopiero zaczynasz swoją karierę jako PM, kurs praktyczny może dać ci solidne podstawy, a także dodatkowy bonus do twojego CV. Jeśli jesteś już doświadczonym kierownikiem projektu, rozwijaj swoje kwalifikacje na kursach dla seniorów.